需求又变了,要不要怼回去?

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需求又变了,要不要怼回去?

需求变更,让每一个技术人头疼的问题,应该以怎么样的态度来面对需求变更,是今天要讨论的话题。

 

为什么技术人讨厌需求变更?

一个典型的互联网产品项目的流程是:

(1)调研,产品经理设计需求;

(2)产品经理和技术进行需求评审;

(3)技术进行方案设计;

(4)技术进行编码实现;

六开彩预测内部(5)技术进行功能联调;

(6)技术进行提测,开始进行测试;

(7)若干轮测试与BUG修复,达到准上线状态;

(8)发布沙箱环境,进行最后一轮沙箱测试,达到准发布状态;

六开彩预测内部(9)将产品系统发布到线上;

 

不管使用敏捷看板,还是传统瀑布式项目管理方法,就单个项目来看,这流程是串行的。

画外音:如果够敏捷,产品、测试、研发等角色是流水线的。

 

可以看到,产品方案是在项目流程的最上游,产品方案确定后,技术同学会按照2-3-4...-7-8-9等步骤将产品发布上线。

 

试想,现在项目流程进行到了第x个步骤,产品经理突然说,产品方案要变化,这意味着什么呢?

这可能意味着一系列工作要推到重来:

(9)线上发布白干了,产品要回滚;

(8)沙箱发布白干了,沙箱要回滚;

(6-7)若干轮测试白干了;

(5)联调白干了;

(4)代码白写了;

(3)技术方案白设计了;

(2)需求要重新评审;

(3)技术方案重新设计;

(4)代码重新开发

(5)系统重新联调;

(6-7)重新提测,迭代测试;

(8)重新发布沙箱;

(9)重新发布线上;

 

产品经理们,尝试着体会一下技术们的心里感受,就知道为什么技术这么痛恨“需求变更”了。

 

看到这里,一定有产品经理嘀咕“有这么夸张么,只变了10%的需求,需要全部重来么,技术同学也太矫情了”。有必要全部重来么?能不能省去联调、提测、测试的几个环节?

很多人把产品设计比喻成建设高楼大厦,产品经理是大厦设计师,技术是工程师。大厦快建成了,设计师突然说,图纸要修改10%,工程师要不要重来?还是说省去几个环节?

 

那么,需求变更了,技术同学要不要怼回去?

 

在一家互联网公司,产品技术是很难分割的一个整体,他们虽有分工,各有侧重,但归根结底其最终目标是一致的:为达成公司业务目标共同努力。

 

为了这个共同的业务目标,产品经理的工作思路与逻辑应该是:

“在资源有限的情况下,做什么产品、工具、后台、运营活动,对业务目标的达成最有帮助,就最先做什么”

 

然而,有些产品经理的工作思路与逻辑却是:

“想一出是一出,拍脑袋决策,凭直觉决策”

  • 登录这里改一下,能够提高转化率

  • 详情页这里改一下,能够提高留存率

  • 过节发个红包,能够拉新,能够提高活跃度

 

无穷多的需求上线后,无非是这几个结果:

  • 六开彩预测内部产品成功了,哇,天才的构想

  • 产品效果不好,嘘,技术们在忙着做后面的需求,也不会有人注意到

  • 有人想起来要复盘,可以用“互联网产品,还不允许试错啦”搪塞过去

 

在“人人都是产品经理”的时代,有多少没有调研,没有分析,凭借直觉的产品经理,拍脑袋出来的需求,让一大帮技术专家为之操劳花好几月去实现。

画外音:这句话是对产品经理的侮辱,还是?产品经理的门槛很高,专业要求很高的。

 

不仅如此,项目半途,有多少需求是因为产品经理“之前没有想清楚”变更了需求,让“几百人日”的研发投入付之东流。

 

即使有些非常资深,非常厉害的产品经理,但人数一多,每个产品经理都想要业绩,在研发资源有限的情况下,为了争抢资源:

  • 六开彩预测内部我这提了N个需求,总得排期一个吧

  • 六开彩预测内部竞品有了这个功能,我们也必须有一个

  • 老板说了,这个功能必须在节前上线

画外音:

(1)既然负责这个产品模块,必须提对应的需求呀;

(2)劣币驱逐良币;

一将无能,累死三军。

 

所以,这不是一个简单的“需求变更,要不要怼回去”的问题,甚至不是一个“需求提过来,要不要承接”的问题:

  • 产品技术作为一个整体,共同为公司的业务目标服务

画外音:有些公司甚至有“技术不允许拒绝需求,不允许拒绝需求变更”的畸形文化。

  • 产品作为技术侧的上游,需要系统性思考问题,而不是拍脑袋提需求

  • 技术侧作为产品侧的下游,不能只是一味的接需求,要帮助他们想清楚,少为业务埋坑

 

技术侧能够如何帮助产品,让他们把需求提得更靠谱呢?

至少,“过节发个红包”这类需求评审时,多问这么一些问题:

  • 哪些产品指标,和业务的最终目标相关

画外音,假设有:新客,转化,留存,下单等。

  • 这些产品指标中,哪些是主要矛盾

画外音:假设是新客。

  • 对于这个产品指标,做哪些事情可以改善

画外音:假设有12345五件事。

  • 对于这五件事,哪件事投入产出比最高

画外音:假设真的是“过节发个红包”这个活动。

  • 对于这个活动,活动方案有几种优缺点是什么,为什么最终选择了这一种,活动逻辑是怎么样的,活动效果有没有预估,有没有埋点,活动结果怎么评估...

六开彩预测内部画外音:啥?活动只有一种方案?

事先问的问题越多,讨论得越充分,需求就越靠谱,需求变更的几率就越小,埋坑的几率就越小。

 

总结:

  • 六开彩预测内部产品技术作为一个整体,共同为公司的业务目标服务

  • 产品经理要系统性思考问题

  • 技术要帮助产品经理系统性思考问题

 

有技术的同学说,我天天在做需求,没时间想这些问题,没时间和产品经理讨论这些问题,怎么办?

你MB,你活该天天加班。

架构师之路-分享技术思路

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